时间管理案例——华为成功之宝

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第一篇:时间管理案例——华为成功之宝

 

  一、界定“时间管理”的两大误区

 

  “华为”时间管理培训的第一部份,就是让员工们清楚了解时间管理的2大误区:

  误区一:工作缺乏计划

  大量的时间浪费来源于工作缺乏计划,比如:没有考虑工作的可并行性,结果使并行的工作以串行的形式进行;没有考虑工作的后续性,结果工作做了一半,就发现有外部因素限制只能搁置;没有考虑对工作方法的选择,结果长期用低效率高耗时的方法工作。

  误区二:不会适时说“不”

  “时间管理当中最有用的词是‘不’”。华为人认为,人们组织工作不当中最常见的一种情况就是不会拒绝,这特别容易发生在热情洋溢的新人身上。新人为了表现自已,往往把把来自于各方的请托——不暇思索地接受下来,但这不是一种明智的行为。

  量力而行地说“不”,对己对人都是一种负责。首先,自己不能胜任委托的工作,不仅徒费时间,还会对自己其它工作造成障碍。同时,无论是工作延误还是效果都无法达标,都会打乱委托人的时间安排,结果是“双输”。

  所以“华为”一向强调,接到别人的委托,不要急于说“是”,而是分析一下自己能不能如期按质地完成工作。如果不能,那要具体与委托人协调,在必要时刻,要敢于说“不”。

  二、掌握“时间管理”的四大法宝

  “成功地界定问题就已经解决了问题的一半”,但如果没有切实可行的解决方案,困境还是不会改变。

  “华为”对于时间管理有4大法宝。

  法宝一:以SMART为导向的“华为”目标原则

  “华为”的时间管理培训指出,目标原则不单单是有目标,而且是要让目标达到SMART标准,这里SMART标准是指:

  具体性(Specific)。这是指目标必须是清晰的,可产生行为导向的。比如,目标“我要成为一个优秀的‘华为人’”不是一个具体的目标,但目标“我要获得今年的华为最佳员工奖”就算得上是一个具体的目标了。

  可衡量性(Measurable)。是指目标必须用指标量化表达。比如上面这个“我要获得今年的华为最佳员工奖”目标,它就对应着许多量化的指标——出勤、业务量等。

  可行性(Attainable)。这里可行性有两层意思:一是目标应该有能力范围内;二是目标应该有一定难度。一般人在这点上往往只注意前者,其实后者也相当重要。如果目标经常达不到,的确会让人沮丧,但同时也应注意:太容易达到的目标会让人失去激情。

  相关性(Relevant)。这里的“相关性”是指与现实生活相关,而不是简单的“白日梦”。

  及时性(Time-based)。及时性比较容易理解,是指目标必须确定完成的日期。在这一点上,华为的时间管理培训指出,不但要确定最终目标的完成时间,还要设立多个小时间段上的“时间里程碑”,以便进行工作进度的监控。

  法宝二:关注第二象限的华为四象限原则

  根据重要性和紧迫性,我们可以将所有的事件分成4类(即建立一个二维四象限的指标体系),见表:

类别 特征 相关事宜
第一象限 “重要紧迫”的事件 处理危机、完成有期限压力的工作等。
第二象限 “重要但不紧迫”的事件 防患于未然的改善、建立人际关系网络、发展新机会、长期工作规划、有效的休闲。
第三象限 “不重要但紧迫”的事件 不速之客、某些电话、会议、信件。
第四象限 “不重要且不紧迫”的事件
或者是“浪费时间”的事件
阅读令人上瘾的无聊小说、收看毫无价值的电视节目等。

  第三象限的收缩和第四象限的舍弃是众所周知的时间管理方式,但在第一象限与第二象限的处理上,人们却往往不那么明智——很多人更关注于第一象限的事件,这将会使人长期处于高压力的工作状态下,经常忙于收拾残局和处理危机,这很容易使人精疲力竭,长此以往,既不利于个人也不利于工作。新员工来华为的初期,比较关注于第一象限的事件。天天加班,而且工作质量也不尽如人意,感觉很糟糕。经过培训后,转换了关注的方向,发现整个感觉都改变了。这主要是因为第一象限与第二象限的事本来就是互通的,第二象限的扩大会使第一象限的事件减少。而且处理时由于时间比较充足,效果都会比较好。因此,增强了新员工的自信。

  法宝三:赶跑时间第一大盗的华为韵律原则

  日本专业的统计数据指出:“人们一般每8分钟会收到1次打扰,每小时大约7次,或者说每天50-60次。平均每次打扰大约是5分钟,总共每天大约4小时,也就是约50%的工作时间(按每日工作8小时计),其中80%(约3小时)的打扰是没有意义或者极少有价值的。同时人被打扰后重拾起原来的思路平均需要3分钟,总共每天大约就是2.5小时。根据以上的统计数据,可以发现,每天因打扰而产生的时间损失约为5.5小时,按8小时工作制算,这占了工作时间的 68.7%。”

  华为培训也认识到:“打扰是第一时间大盗”。为了解决这个问题,华为提出了自己的时间管理法则——韵律原则,它包括两个方面的内容:一是保持自己的韵律,具体的方法包括:对于无意义的打扰电话要学会礼貌地挂断,要多用干扰性不强的沟通方式(如:Email),要适当地与上司沟通,减少来自上司的打扰等;二是要与别人的韵律相协调,具体的方法包括:不要唐突地拜访对方,了解对方的行为习惯等。

  法宝四:执着于流程优化的华为精简原则

  著名的时间管理理论——崔西定律,指出:“任何工作的因难度与其执行步骤的数目平方成正比:例如完成一件工作有3个执行步骤,则此工作的困难度是9,而完成另一工作有5个步骤,由此工作的困难度是25,所以必须要简化工作流程。”

  无论对于1部门的工作流量,还是7部门的工作流量,华为要求员工们做到“能省就省”,并编制“分析工作流程的网络图”,每一次去掉一个多余的环节,就少了一个工作延误的可能,这意味着大量时间被节省了。

  综上所述,通过研究和剖析华为的时间管理,华为给我们一个重要的启示:时间管理是企业提高员工整体素质的最有效法宝。

 

 华为任正非的经营理念

华为任正非的经营理念

  说到任正非这个退伍老兵经营的华为公司,如果知识靠时间管理这个管理理念久能成功就真的把华为说的太简单了。华为的成功离不开严谨的管理和不断挑战研发创造出一个一个不可能。下面我们来看看除了时间管理华为企业中渗透着的成功基因。(www.xuexiai.com)

第二篇:华为成功秘密

1、伟大的任正非

  任正非作为成长于20世纪80年代而后继而成为中国最有出息的企业家,遭遇中国社会的数次大变革,始终在经济和政治的缝隙动荡间游刃有余,终铸大业。他极具才学韬略,精力旺盛,见识过人。他驾驭华为19年,时而衔枚疾进,时而蓄势待发,国内独步江湖,国外与“狼”共舞。华为成功很大程度在于任正非对中国社会特殊时期的领悟力、人际关系、眼光和某些个性特质。

  任正非很多名篇佳作诸如《华为的冬天》被许多企业(尤其IT界)作为企业管理的范本。任正非励精图治十多年,把华为建成中国IT界的标杆企业,与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。

2、国家大力扶持

  华为成功离不开国家扶持。华为总裁任正非曾感慨地说过:“华为一诞生就在自家门口碰上了国际竞争,竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。要是没有国家的政策保护和扶持,华为是很容易被摧毁的。”1995年国家陆续出台了一系列扶持民族通讯产业发展的政策。国家在政策上一直向本土企业大大倾斜。一个注册资金只有2.4万元的民间企业,若没有国家扶持在短短10几年间单靠自己一点一滴慢慢积累能取得如此成就是不可能的。

  国家在重大产业走向国际的进程上,要通过国家的战略安排,使重要跨国公司有效地为国家战略产业承担起国家与国家之间的抗衡、较量、博弈、协作的职能。通讯行业属于国家战略性产业,华为应运而生。世界上没有一个国家不通过自己国家的公司(包括爱立信、诺基亚等)走出去实施国家战略的。

  华为能够走到今天正是得益于政府的扶持。1995年,当华为因试图扩大生产规模而遇到资金瓶颈时,国家领导人适时到访,让之前一直困扰华为的银行贷款问题迎刃而解,地方政府的支持力度也随之加强。1996年6月1日,时任国务院副总理朱基视察华为,明确表示希望国产交换机打入国际市场,并允诺由政府提供买方信贷。在发展最为关键的时期,政府的再次出手相助对于希望摆脱国内市场束缚、意欲进军国际市场的华为来讲,无疑是最大的鼓励与帮助。之后任正非又通过随国家领导人出访,让华为走出国门,在俄罗斯、埃及等国家打开了市场。

3、抓住机遇

  华为成功是特殊历史机遇所造就。华为幸运遇上改革开放的大潮、遇上中华民族千载难逢的发展机遇。任正非亦承认,华为过去的成功,机遇的成份更多,他曾经说:“华为成长在全球信息产业发展最快的时期,特别是中国正从一个落后网改造成为世界级先进网。华为像一片树叶,有幸掉到了这个潮流的大船上,是躺在大船上随波逐流到今天的。”因此,华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。

4、卓越的战略思想

  战略管理大师迈克尔·波特认为,战略的本质是抉择、权衡和各适其位。打个比方来说,战略好比是制作一部电影,每部电影都要有一种情境,通过这种情境让观众在电影结束时体验到某种结果。战略思想与此非常相似,因为它要求能首先展望到企业所要达到的理想结果,然后集中怎样实现既定目标,再反过来考虑该如何一步步去努力实现。

5、独特的经营机制

  华为探索了一套适合自身发展的企业经营机制,包括利益驱动机制、权力驱动机制、成就驱动机制、理想追求与价值驱动机制。公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所成功的关键所在,也是华为管理中最具特色之处。其主要内容和特点是:劳动、知识、企业家和资本创造公司的全部价值;公司的成就,以及全体员工的士气和公司的归属意识是价值评价的标准;才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺是价值分配的依据;组织权力和经济利益是价值分配的对象;机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇是价值分配的形式。把知识转化为资本,知本主义实现制度是华为的创新。其表现在股权和股金的分配上,股权的分配不是按资本分配,而是按知本分配,即将知识回报的一部分转化为股权,然后通过知本股权获得收益。

  华为经营机制独特另一方面乃是华为模式不可复制或难以复制。应该承认,到目前为止,华为的全球化战略是比较成功的,无论是市场开拓还是自主研发,华为都实现阶段性的全球化目标。不过,我们也应该清晰看到,华为发展起来的初始条件是无法轻易获得的,特别是发展初期幸运地遇到国内通讯市场的大规模建设,为其积累起来足够的经验、资本及研发体系,形成重要的发展基础。总之,华为的发展是自身清晰的战略选择与不可或缺的特殊历史机遇所共同造就的。如今,全球化竞争早已充分展开,国内企业已很难在国内市场保护的情况下取得原始资本与技术的积累,很多企业从一开始就必须面对全球化竞争来构建自身竞争力。因此,华为的发展路径与模式难以复制。

6、人才战略

  高素质的人才是高科技企业得以发展的保证。华为认为,人才是资本,而且是比金钱更重要的资本,因而不遗余力地广揽高素质、开拓型、敬业型人才,并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。目前,1000O多员工中,85%以上是大学本科学历;高薪聘用技术研究及开发人才400O多人,其中博士后、博士、硕士等高级研究人才占7O%。华为强调人力资本增值目标优先于财务资本增值目标。公司不仅建立在自由雇佣制基础上的人力资源管理体制,而且引入竞争和选择机制,在内部建立劳动力市场,促进内部人才的合理流动。在人才流动上,华为强调高中级干部强制轮换,以培养和提高他们能担当重任的综合素质;对低级职员则提供自然流动,爱一行干一行,在岗位上做实,成为某一方面的管理或技术专家。华为每月平均有2OO多人换岗,每个人都可以选择或竞聘自己适合的岗位和职位。

  华为人才战略不问出身、唯才是举。李一男的传奇经历折射出华为的人才战略。李一男15岁考入华中理工大学少年班,21岁进入华为,两天时间升任工程师,半个月升任主任工程师,半年升任中央研究部副总经理,两年被提拔为华为公司总工程师与中央研究部总裁,27岁坐上华为公司的副总裁宝座,之后迅速升任“华为技术”副董事长,是任正非最为得力的助手,也是当时呼声最高的华为接班人。2000年底,李一男带着从华为拿到的价值1000万元的设备北上京城,创立北京港湾网络有限公司,以华为企业网产品高级分销商的身份开始独闯江湖。李一男从华为率众出走,纠集华为顶级人才,并处处以华为为对手,让任正非愤怒。本来任正非鼓励员工出去创业是众所周知的事情,只是这种方式又另当别论。华为与港湾彻底交恶的导火索,是2002年对香港一运营商业务的争夺。此事,港湾在获得代理商的支持下,直接在台面上与华为竞争,引爆华为、港湾之战。此后,华为开始对港湾痛下杀手。成立专门的项目组大肆从港湾挖产品、项目、人员。这个项目组当时在华为被戏称为‘打港办’。就是为了全面打击港湾的业务。2006年6月,华为正式收购港湾,至此,华为与港湾多年恩怨终了结。华为收购了港湾,包括各大产品线、知识产权、库存产品、港湾的绝大部分人员等。李一男是同年9月11日回到华为,职务是副总裁兼首席电信科学家,主要负责战略与市场部门。

7、科技领先

  华为创业伊始,就以国际先进水平为目标,力求领先于世界。他们立足于当代计算机与集成电路的高新技术,大胆创新,取得一系列突破。每年投入销售额10%的资金用于科研开发,装备大量精良的开发设备和测试仪器,并与国内外一些著名大学、研究开发机构和重点实验室建立了长期广泛合作与交流,与国际上知名公司和供应商建立了良好稳定的伙伴关系。科技领先,使华为跻身于世界少数几家能够提供CAC08-STP数字程控交换机设备的巨头行列;在移动智能网、STP、移动关口局、GPRS等核心网络方面形成领先的优势。

8、营销铁军

  华为是中国IT业界的奇迹,其发展速度令人咂舌,而更让人称道的是它的营销人员。华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是中国企业史上前所未有的。华为的销售队伍数量高达6000余人,占全部华为员工的33%。他们大部分是国内名牌大学的毕业生,都是经过华为的魔鬼训练之后投入到市场第一线。华为营销人员的薪水是诱人的,但这些人一线市场寿命一般只有3年。

  华为的老板任正非如是说:“华为的产品也许不是最好的,但那又怎么样?什么是核心竞争力?选择我而没有选择你就是核心竞争力”。在华为,市场就是核心竞争力,而市场是前线冲锋陷阵的战士争夺过来的。在本土,华为用三流的技术卖出一流的市场,并且华为铁骑跨过亚非欧,把战火烧到太平洋彼岸的美国。技术不是华为公司的核心竞争力,华为的核心竞争力是营销,而华为营销的核心的就是华为营销铁军。

  华为的成功主要依赖其在营销方面的优势,而华为营销优势的首当其冲就是华为营销队伍的优势。华为的营销铁军是如何锻造出来的呢?华为打造自己的营销铁军主要有五招:第一招:塑造“狼性”与“做实”企业文化;第二招,选择良才;第三招,魔鬼培训;第四招,制度化用人;第五招,有效激励。

  “狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给企业,企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

  物质和精神上的激励保证华为的营销团队永远活力充沛,在战场上充满战斗力。从培养“狼性”到维护“狼性”,从“讲到”企业文化到“做实”企业文化,华为营销人员用自身的发展经历证实“狼性”与“做实”的难得。华为的营销团队建设为中国本土高瞻远瞩企业树立一个可以学习和借鉴的典范。华为告诉我们,要成功打造营销铁军就得要让营销团队充满“狼性”,而且,也告诉中国的本土企业“狼性”的培养是可能的,但是这个过程是非常艰巨的。成功没有捷径,从招聘人才,到培训人才,再到使用人才,最后激励人才每一个环节都需要企业付出心血。

  没有专业的招聘,没有系统的培训,华为将无法塑造自己的销售铁军;没有办法让整个销售队伍统一思想,没有完善制度,华为对销售团队的管理将“无法可依”;不严格考核,华为的制度将没有任何的意义;没有公平、有效且完善的激励制度,企业的销售团队将象死水一样毫无动力!

任正非

任正非

9、优秀的企业文化

  华为基本法说得好:资源是会枯竭的,惟有文化才会生生不息。华为的企业家以其特有的远见卓识,从华为诞生的那一天起就注意精心培育华为企业文化,并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中,从而产生巨大的文化管理效能。文化与管理的关系犹如土壤与庄稼的关系,正如任正非提出的:“文化是为华为公司的发展提供土壤,文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松,管理是种庄稼,其使命是多打粮食”。

  一支军队假设没有灵魂,这个军队将可能在瞬间分崩离析;而一个有灵魂的军队,那么即使遇到一时的困难,这个军团也可能重新组建起来,重新在战场上扬威,对于企业的团队建设来说也是如此。企业文化即企业灵魂。在中国,能真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多,而华为就是其中之一。企业文化是企业发展的软环境。华为的企业文化体现了“华为精神”。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括:团结,奉献,学习,创新,获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是:做实。企业文化在华为不单单是口号,而且是实际的行动。

  “狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。

  华为非常崇尚“狼”,而狼有三种特性:其一,有良好的嗅觉;其二,反应敏捷;其三,发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样,要向狼学习“狼性”,狼性永远不会过时。

  “胜则举杯相庆,败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为,对这种狼性的训练是无时无刻不存在的,一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久?》无不流露出华为的忧患意识,而对未来的担忧就要求团队团结,不能丢失狼性。华为人认为只有这样,华为才能找到冬天的棉袄。

  凶悍的“狼性文化”无疑是华为文化的一个典型缩影。任正非早年一直提倡“狼性文化”:敏锐、好斗、奋不顾身、团队精神。在企业内部,任正非用军事化的“铁腕”,来治理企业,包括超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷无情的内部优胜劣汰机制等。随着国内通讯市场饱和、华为的不断壮大和国际化,华为实施“狼性文化”的环境已经改变。企业发展到一定规模,尤其要以更加开放的心态走向国际市场的时候,过度的凝聚力反而会阻碍国际化的实施。华为长期以来的企业文化建设,在推动华为迅猛发展的同时,反过来阻碍公司的发展。而要真正成为一个国际化的大公司,首先要有一种兼容并包的大企业文化,也就是不同于“土狼”的“大象”文化。能够认识到以文化为动力源泉,这样企业才能把握市场经济的脉搏,与时俱进,开拓创新,扬长避短,乘势发展。

10、国际战略

  中国企业并不缺少国际化的战略,缺少的是对国际化战略的执着。

  一般公司考虑的是中国区域,而华为考虑的是全球。经过几年的探索后华为发现,即使在发展中国家市场,品牌建立的过程也相当漫长,如果在欧美等发达国家市场,建立自有品牌的难度和投入更大。于是,华为考虑以自有品牌与贴牌生产并行的方式拓展海外销售市场。1998年开始,华为与许多国际著名通信企业洽谈贴牌生产合作,如摩托罗拉、朗讯等,谈判要么没有结果,要么合作不甚理想。此时摆在华为面前的是,要么放弃全球化经营,坐等国内市场业务萎缩;要么,选择一条最为艰难的独立自主的全球化发展战略。最终,任正非选择后者。

  华为的国际化是在“屡战屡败”、“屡败屡战”中培养出来的,不是将之完全交付给国外代理商或合作伙伴,这样的国际化策略见效慢,但投入分阶段,总体来说风险较小。像TCL通过并购知名品牌进入国际市场的方式,可以产生一时的轰动效应,但由于企业现有的国际经营水平较低,完成整合的难度大,风险自然大。在国际市场上华为的进入也基本遵循低端进入的策略,在低端市场上迫使国际巨头无利可图,愿意“主动"退出,而华为由于其成本优势则可尽早在国际市场上盈利,完成其持续投入,在国内市场处于低迷时,在国际市场上获得新的增长点。这一点也不同于海尔先难后易的战略。因为电信行业的产业链较复杂,管制严,技术壁垒高,不同于家电行业,若开始选择最难的市场无异于“自杀”。选择适合电信业的国际化路径是华为成功的又一原因。

  从一个产品跟随者、模仿者,到技术与市场的全面创新者,华为的蜕变得益于全球经营所带来的广阔视野。作为国内为数不多能够与全球性产业巨头在主流产品领域竞争的中国企业,华为10多年来在通讯产业所取得的成败得失值得我们认真研究与分析。一方面,华为为何能够在竞争强度较大的通讯行业站稳脚跟并取得发展;另一方面,华为如何做到全球范围内整合资源,提升研发能力。

  在国际化过程中,华为公司应该称得上是比较扎实和富有成效的。华为在国际与国内先后建立诸多研究所:美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄罗斯研究所等海外机构,华为技术(总部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等研究机构。华为不断站在全球竞争的角度去思考自身的全球化策略,不断地在发展中寻求并保持发展的主动性。

  华为实行全方位的国际化。华为在全球市场进行艰苦的开拓和攻城拔寨。华为管理层认为,企业的全球化经营是一个系统工程,不仅仅是市场,制造、研发、人才等方面的全球化,特别是管理与资本的全球化才是华为实现全球化经营的核心价值。

  华为确实在国际化上硕果累累。到2004年底,海外市场取得全面突破,全球拓展100多个国家和地区,其中产品进入70多个国家,不仅有在发展中国家,而且还包含美国、日本、韩国、新加坡、巴西以及法国、德国、英国、西班牙、葡萄牙等12个西方发达国家。获得“亚洲最佳通信设备供应商”称号。华为CDMA2000产品已经进入40个国家52个运营商,2004年海外销售超过4亿美金。华为在全球建立8个地区部、55个代表处及技术服务中心,销售及服务网络遍及全球,服务300多个运营商,其中包括世界电信运营商50强中的22家。在人力资源上,华为现有员工24000多人,其中外籍员工3400多人。2005年,华为的海外市场收入首次超过国内,截止到2006年,华为年销售收入达到656亿元人民币(折合84.5亿美元),海外销售额所占比例突破65%。

11、技术创新

  华为的成功首先来自于技术创新。大家知道,企业国际竞争力虽然来源于两个方面,一个是成本优势,另一个是技术优势,但对企业的国际竞争力来说,最终是靠技术优势,不变的是技术优势。华为正是认识到这一点,因而将核心技术创新当作企业的生命线。在目前我国不少民企因为成本优势开始丧失而大为苦恼的时候,华为却已经成为中国出口自主品牌的高技术企业,

  为什么华为能在技术创新上成功?关键是华为形成一整套科学而可行的自我技术创新战略。华为将技术创新作为决定企业生死存亡的生命线,具有根植于心灵深处的“技术救国论”。并科学地选择技术创新的切入点,形成以核心技术为创新中心的技术创新路线。因为华为所从事的是高新技术产业,因而华为一直把自己的技术创新的切入点,放在核心技术的创新上,例如华为明白在WCDMA产品的国际竞争力上,如果没有自己的核心技术就会受制于人,因而冒着很大的风险启动自己的ASIC项目,并成功地实现技术突破,从而在这方面有了极强的国际竞争力。另外华为注重并不断扩大技术资金投入,千方百计地强化技术创新的资金支持,从而形成独特的技术创新的资金支持体。

12、核心技术

  靠着掌握越来越多的核心技术,华为在世界电信市场上已经能与跨国公司比肩较量。通讯行业的一个特性是,谁掌握核心技术,谁就掌握市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术,才能势不可挡。还在公司刚刚成立之际,华为就义无反顾地把大量资金投入研发。二十年如一日,华为最终成为中国技术的骄傲。

  一般公司会考虑以产品拓展市场,而华为则是以研发带动市场。华为每年要将当年销售额的10%投入到研发中去,而其中的80%又被投入在软件方面,甚至有人认为,华为才应该是中国最大的软件企业。华为在技术特别是核心技术上的投入不断加大,专利申请一直保持超过100%的年增长率。2002年,华为的研发投入近30亿元,仅用于专利申请的费用就超过1000万元。

13、市场战略

  华为的市场战略经历了公关型-推销型-营销型-管理型的几次转变和飞跃。如今他们还采取以技术换市场的策略,开拓国际市场。华为非常重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才,培育一支高素质的销售员、工程师队伍与营销现场管理者队伍。目前从事市场营销和技术服务的人员占员工总数的35%,均具本科以上学历,并在全国建立33个市场、销售办事处,35个用户服务中心。市场战略的成功,使华为的销售收入按年均100%的递增率增长。

14、先进的管理思想

  华为总裁任正非这样总结华为的管理经验:“管理是华为的核心竞争力。华为取得既往成功的关键因素,除了技术、人才、资本,更有管理与服务。”回顾华为对管理体系全面西化和提升的过程,是从研发、供应链等后端业务流程入手,逐渐加入人力资源管理等辅助单元,最终在组织结构与涉及市场营销前端业务的流程上与国际接轨。

  早在1997年,华为就开始与HayGroup(合益集团)合作进行人力资源管理变革。此后,华为又以5000万美元的价格聘请IBM的顾问在产品开发方面进行咨询。在财务和质量控制方面,华为聘请普华永道和FhG公司做咨询。2005年开始,华为又与Hay合作,进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立,为公司面向全球发展培养领导者。

  企业在成长到较大规模后经常会因为复杂性管理进入组织官僚化危机,华为克服此危机的办法先是从文化上塑造员工内部客户行为导向意识,接着通过整合产品开发流程实现产品开发的市场化导向,又通过软件企业能力成熟度模型认证,使其组织能力趋于成熟,从而摆脱国内多数软件企业靠能人保证的初级阶段,进入能力上与国际企业并驾齐驱的阶段。

  华为的管理模式是矩阵式管理模式,矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合,通过互助网络,任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点:多头管理,职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹,让对手心寒,因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

  在全球化实践中,任正非深刻领会到企业组织的可复制能力与可预测性的意义,体现在企业内部一系列流程和内外环境的模式化,这已经成为现代规模管理的基础。华为在引进西方管理的过程中,经历过削足适履的痛苦过程。1998年,华为花大价钱请IBM来指导企业内部优化。以客户为中心的市场成长基因,被IBM用集成管理的模式移植到华为的终端研发,并通过流程加以固化,产生直接的经济效益。任正非果断拍板,对华为的全部流程实行再造,提出“先僵化、后优化、再固化”、“要穿美国鞋,就必须削足适履”的口号。这表达任正非的意志和决心。 

15、借船出海

  对战略产业的专注,是一种很强大的力量。华为固守通讯设备供应,为结成更多战略同盟打下基础。商业竞争有时很奇怪,为了排除潜在的竞争对手,花再大的血本也不在乎。在通讯运营这个垄断行业,企业也许可以在一个地域获得一小部分收益,但在更多地方,运营商会关闭可以切入的通道。任正非洞悉人性的弱点,恪守着华为长远的战略利益。

  2001年,任正非提出学习拉宾“以土地换和平”的联盟策略。坚持“我发展,让别人因此也发展;我得利,让别人因此也得利;我发达,让别人因此也发达”的思想。发达国家客户知道华为的不多,但是没有人不知道诺基亚、爱立信、西门子、GE、微软、IBM、索尼、阿尔卡特、3COM等。与这些巨头们形成战略联盟,无疑是一种借船出海的间接策略。客户通过这些巨头认知华为品牌。

  中国企业普遍的信条是:全力打造出最完美的产品,创出品牌,征服世界。华为则进一步认识到间接策略的价值,实现与跨国公司的广泛合作。凭借自己的产品和技术,通过参股或控股,华为以技术为本,借力知名品牌与其渠道,实现华为全球技术版图的扩张,这是间接策略的实质。

  在海外市场的拓展上,任正非强调不打价格战,要与友商共存双赢,不扰乱市场,以免西方公司群起而攻之。通过自己的努力,通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可,不能由于华为的一点点销售来损害整个行业的利润,不能做市场规则的破坏者。通信行业是一个投资类市场,仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。因此,华为拒绝机会主义,坚持面向目标市场,持之以恒地开拓市场,自始至终地加强我们的营销网络、服务网络及队伍建设,经过多年的艰苦拓展、屡战屡败、屡败屡战,终于赢来海外市场的全面进步。

  华为迅速崛起于深圳湾之畔,宛如世界通讯行业的一个神话。然则虽华为迈入世界通讯行业巨头的行列,但华为所处竞争环境依旧异常惨烈,华为之压力毫不轻松。展望华为未来之路,华为依然任重道远。“华为”之意义可引申为“中华有为”,对哉,华为应大有作为,中华应大有作为。华为的成功似乎披上神秘的面纱,吾希冀从中能窥测到其成功原因之一二。一个华为少矣!希望更多中国企业从华为成功模式中吸取营养,成就中国各行各业千千万万的“华为”。